fbpx


Binnenland, Politiek
crisis

Karel Vinck ‘Belgische politiek is het voorbije anderhalf jaar door het ijs gezakt’

Captain of industry Karel Vinck blikt terug én vooruit



Een lange en succesvolle carrière leidde Karel Vinck van topfuncties bij Eternit, Bekaert en Union Minière (het huidige Umicore, FMI) tot aan het hoofd van de NMBS. Daar stapte hij op na een conflict met de politiek, waarna hij voor de Europese Commissie aan de slag ging. Vinck maakte faam als crisismanager. In zijn pas verschenen boek De Kracht van een Crisis put hij uit die rijke ervaring om de politiek een uitweg uit de Belgische systeemcrisis aan te reiken.…

Niet ingelogd - Plus artikel - log in of neem een gratis maandabonnement

U hebt een plus artikel ontdekt. We houden plus-artikels exclusief voor onze abonnees. Maar uiteraard willen we ook graag dat u kennismaakt met Doorbraak. Daarom geven we onze nieuwe lezers met plezier een maandabonnement cadeau. Zonder enige verplichting of betaling. Per email adres kunnen we slechts één proefabonnement geven.

(Proef)abonnement reeds verlopen? Dan kan u hier abonneren.


U hebt reeds een geldig (proef)abonnement, maar toch krijgt u het artikel niet volledig te zien? Werk uw gegevens bij voor deze browser.

Start hieronder de procedure voor een gratis maandabonnement





Was u al geregistreerd bij Doorbraak? Log dan hieronder in bij Doorbraak.

U kan aanmelden via uw e-mail adres en wachtwoord of via uw account bij sociale media als u daar hetzelfde e-mail adres hebt.








Wachtwoord vergeten of nog geen account?

Geef hieronder uw e-mail adres en uw naam en we maken automatisch een nieuw account aan of we sturen u een e-mailtje met een link om automatisch in te loggen en/of een nieuw wachtwoord te vragen.

Uw Abonnement is (bijna) verlopen (of uw browser moet bijgewerkt worden)

Uw abonnement is helaas verlopen. Maar u mag nog enkele dagen verder lezen. Brengt u wel snel uw abonnement in orde? Dan mist u geen enkel artikel. Voor 90€ per jaar of 9€ per maand bent u weer helemaal bij.

Als "Vriend van Doorbraak" geniet u bovendien van een korting van 50% op de normale abonnementsprijs.

Heeft u een maandelijks abonnement of heeft u reeds hernieuwd, maar u ziet toch dit bericht? Werk uw abonnement bij voor deze browser en u leest zo weer verder.

Uw (proef)abonnement is verlopen (of uw browser weet nog niet van de vernieuwing)

Uw (proef)abonnement is helaas al meer dan 7 dagen verlopen . Als uw abonnementshernieuwing al (automatisch) gebeurd is, dan moet u allicht uw gegevens bijwerken voor deze browser. Zoniet, dan kan u snel een abonnement nemen, dan mist u geen enkel artikel. Voor 90€ per jaar of 9€ per maand bent u weer helemaal bij.

Als "Vriend van Doorbraak" geniet u bovendien van een korting van 50% op de normale abonnementsprijs.

Reeds hernieuwd, maar u ziet toch dit bericht? Werk uw gegevens bij voor deze browser of check uw profiel.


Een lange en succesvolle carrière leidde Karel Vinck van topfuncties bij Eternit, Bekaert en Union Minière (het huidige Umicore, FMI) tot aan het hoofd van de NMBS. Daar stapte hij op na een conflict met de politiek, waarna hij voor de Europese Commissie aan de slag ging. Vinck maakte faam als crisismanager. In zijn pas verschenen boek De Kracht van een Crisis put hij uit die rijke ervaring om de politiek een uitweg uit de Belgische systeemcrisis aan te reiken. “We hebben nu nood aan politici met moed én visie.”

crisisKritak

Wat stoort u vandaag in de wijze waarop politici dit land besturen en opnieuw op de rails trachten te zetten?

Karel Vinck: ‘De financiële toestand van dit land is al flink wat jaren weinig rooskleurig, en is er het voorbije anderhalf jaar ook niet bepaald beter op geworden. Vanuit de politiek vormen nieuwe belastingen doorgaans het klassieke antwoord daarop. Wat mij daarbij vooral stoort, is dat politici er nooit aan denken om voldoende in te zetten op meer efficiëntie bij de overheid en in onze instellingen. Terwijl bijvoorbeeld de OESO resoluut stelt dat er in ons land op dat vlak tot 30 procent productiviteitswinst kan worden geboekt.’

Nochtans horen we hier al jarenlang dat de bijzonder hoge productiviteit van onze werknemers net een van onze grootste troeven is?

‘Dat klopt, maar dan gaat het om de productiviteit van de bedrijven in ons land, niet van alle instellingen en diensten samen. Ik heb het dan niet enkel over de overheid, maar net zo goed over de wijze waarop dit land functioneert. Denk even aan het sociaal overleg: dit vindt vandaag plaats op nationaal niveau, maar krijgt vervolgens ook nog een vervolg op sector- en bedrijfsniveau. Dat model is niet enkel hopeloos achterhaald, het wordt vooral ook niet getoetst aan die ene centrale doelstelling die we nu voor ogen zouden moeten houden: het veiligstellen van onze welvaart.’

‘Vergeet niet dat,  meer dan 200 miljard, op een totaal van zo’n 400, in dit land beheerd wordt door de overheid en door een hele rist publieke instellingen. Stel dat je daarin nog maar 20 procent efficiëntiewinst kan boeken, dan spreken we jaarlijks al snel over 40 miljard euro, waarmee we de welvaart van onze burgers en bedrijven kunnen veiligstellen zonder bijkomende belastingen. Uiteraard is het niet realistisch om zo’n efficiëntiewinst ook op een jaar tijd te realiseren, maar laat ons hier dan minstens wel een concrete timing op kleven. Twintig procent efficiëntiewinst tegen 2030, dat lijkt me geen onmogelijke opdracht. Als ik de voorbije decennia iets geleerd heb van de Japanners, dan is het dat je grote doelstellingen ook moet kwantificeren. Er cijfers op kleven dus, anders kom je nergens.’

U grijpt hiervoor terug naar de zogenaamde doorbraak-strategie, die u in de loop van uw carrière ontwikkelde om bedrijven die in zwaar weer terechtgekomen waren opnieuw op het goede spoor te krijgen. Legt u die strategie eens kort uit?

De essentie ervan is dat je aan je medewerkers zakelijke doelstellingen oplegt die een stuk zwaarder en ambitieuzer zijn dan wat het bedrijf doorgaans van hen verwacht. In concreto: niet de gebruikelijke vijf procent groei op jaarbasis, maar een veel sterkere verbetering van de competitiviteit met pakweg twintig of dertig procent. In tweede instantie teken je een bepaalde methodologie uit om de progressie op te volgen en finaal ook je doelstelling te bereiken. Last but not least schuif je een duidelijke termijn naar voor. Ik ben met die strategie in enkele bedrijven aan de slag gegaan, waarna de bedrijfsresultaten een tweetal jaar later duidelijk aantoonden dat die twintig tot dertig procent perfect haalbaar was. Zo is ook het idee voor dit boek gegroeid: waarom zou zo’n methodologische aanpak ook niet werken in de politiek?

Laat het ons even concreet maken: waar ziet u die efficiëntiewinsten dan vooral voor de nv België?

‘Ik denk dat we het in eerste instantie over de staatsstructuur moeten hebben. De pandemie heeft duidelijk gemaakt dat er op dat vlak nog flink wat in de soep draait. Ik pleit ervoor om de beslissingsbevoegdheid consequent zo dicht mogelijk bij de betrokken doelgroep of bij het op te lossen probleem te leggen. Lokale overheden zouden een pak meer bevoegdheden moeten krijgen, wat regelrecht ingaat tegen de zeer sterke drang tot centralisatie die op federaal en regionaal niveau blijft leven.’

‘Je hoorde de voorbije maanden hier en daar ook mensen pleiten voor de terugkeer naar een unitair systeem, maar dat lijkt me echt onzin. Op termijn zie ik het meeste heil in een confederaal systeem: in Zwitserland werkt dit perfect, waarom zou dit voor België niet lukken?’

Misschien omdat er hier ook nog zoiets bestaat als Brussel?

‘Laat ons eerlijk zijn: een confederaal model met vier is echt niet realistisch. Brussel heeft veel te weinig inkomsten om te kunnen overleven als volwaardig gewest, en dit geldt ook voor de Duitstalige regio. Ik denk dat Brussel wel een apart statuut moet krijgen, maar niet op hetzelfde niveau als Vlaanderen of Wallonië.’

De voorbije decennia bleek elke staatshervorming achteraf toch weer een verhaal van gemiste kansen en halve bevoegdheidsoverdrachten, waardoor het kluwen nog wat ingewikkelder werd?

‘Kijk, we zitten nu in een crisis die echt wel radicale oplossingen en nieuwe remedies vraagt. Ik besef ook wel dat het voor een bedrijfsleider die alle touwtjes zelf in handen heeft een stuk eenvoudiger is om lastige knopen door te hakken en vaart te maken dan voor een politicus die doorgaans compromissen moet sluiten. Maar kunnen we dan misschien toch werk maken van een duidelijk objectief, een heldere methodologie en een strakke timing? Dit vraagt veel moed en vooral ook visie op langere termijn, en als politici dit nu niet kunnen opbrengen, ziet het er voor dit land bijzonder somber uit.’

Luc Van den Hove, CEO van het wereldvermaarde onderzoekscentrum Imec, stelt in uw boek dat zijn instituut de wereld zou kunnen veranderen als de overheid hem enkele jaren honderd miljoen euro ter beschikking zou stellen. Dit klinkt behoorlijk wrang als je weet dat de verschillende overheden in dit land jaarlijks miljarden euro’s besteden aan subsidies?

Ik kan uiteraard niet voor hem spreken, maar als dit klopt dan bevestigt het nog maar eens dat het politici in dit land aan visie ontbreekt en dat ze onvoldoende in staat zijn om de juiste prioriteiten te stellen. Als klein land kan je niet in alles uitblinken, net daarom moeten onze politici dus vooral de juiste strategische keuzes maken.

Europa krijgt in zijn geheel al jarenlang stevig wat klappen en is al lang niet meer het economische centrum van de wereld. Maar gaat de systeemcrisis in België toch dieper dan in een aantal andere landen in West-Europa?

Tot voor deze pandemie waren de concurrentiekracht en onze economische prestaties toch vooral een zaak van het bedrijfsleven. Corona heeft pijnlijk duidelijk gemaakt dat competitieve bedrijven alleen niet volstaan: ook de overheid moet op topniveau presteren. Ze moet het bedrijfsleven niet enkel ondersteunen, op een aantal vlakken moet die overheid zelfs een voortrekkersrol spelen. Kijk op dat vlak maar naar de impact die de Europese Commissie beoogt met de Green Deal, of naar de rol die ze al speelde op vlak van de digitalisering.

Is onze Belgische politiek het voorbije anderhalf jaar dan door het ijs gezakt?

Ja, dat vind ik wel. Bepaalde politici hebben zwaar geblunderd en hebben daarvoor de verantwoordelijkheid nooit opgenomen. Met dit boek hoop ik deels ook een traject uit te tekenen voor de politiek in dit land: hoe kunnen ze de levensnoodzakelijke veranderingen nu in de praktijk aanpakken om de overheid efficiënter en productiever te maken?

U heeft in de loop van uw carrière met heel wat toppolitici aan tafel gezeten: waar ligt het kalf dan precies gebonden?

Het ontbreekt hen aan twee essentiële dingen: visie en moed. En het moet gezegd: de veel te grote rol van de politieke partijen in dit land doet de zaak al evenmin goed. Onze politici beperken zich al vele jaren tot wat kleef- en plakwerk, maar ik zie geen grotere visie, geen ambitieus doel. Nu we in een crisis zitten en echt niet verder achteruit kunnen, is het moment aangebroken om radicaal met die aanpak te breken.

Ziet u toch nog hoopvolle signalen op dat vlak?

Ik zie in deze regering toch enkele nieuwkomers die de zaken anders bekijken en buiten de gebaande paadjes durven te treden. Ik denk dan bijvoorbeeld aan Alexander De Croo, Thomas Dermine (PS) of Annelies Verlinden (CD&V). Daar staan dan weer tegenover dat een Conner Rousseau echt een stuk te licht weegt. En je mag niet verwachten dat CD&V met iemand als Joachim Coens echt ingrijpend van koers zal veranderen. Tegelijk kan je je de vraag stellen waarom partijen als Open VLD, CD&V en Vooruit – die vandaag stuk voor stuk op goed tien procent van de stemmen blijven hangen – niet de moed hebben om samen te gaan. In welke mate verschillen hun programma’s onderling nog echt fundamenteel van elkaar? Zo’n grote centrumpartij zou het politieke landschap ingrijpend kunnen hertekenen, waardoor er wellicht ook belangrijke doorbraken mogelijk zouden worden.

Een langetermijnvisie gaat niet zelden hand in hand met onpopulaire maatregelen op wat kortere termijn: je kan politici niet verwijten dat ze hun eigen carrière liever niet op het spel zetten?

Daar ligt voor mij ook de kern van het probleem: politici moeten ophouden de politiek als een levenslange carrière te beschouwen. In de VS of in Duitsland bijvoorbeeld is het al heel normaal dat politici na een aantal jaren de overstap maken naar de administratie of naar het bedrijfsleven. Ook in dat bedrijfsleven is het overigens een onuitgesproken regel dat een bedrijf na zowat tien jaar best van CEO verandert. Mensen koesteren altijd de illusie dat ze mee evolueren met de wereld rondom hen. Maar zeker vandaag gaat dit al lang niet meer op. Om bij te blijven moet je dus regelmatig nieuwe mensen met frisse ideeën aan de top plaatsen.

U werkte op vraag van de Europese Commissie ook jarenlang aan een plan om de Europese spoorverbindingen beter op elkaar af te stemmen. In welke mate bent u, met flink wat jaren in die Europese cockpit op de teller, hoopvoller over de slagkracht en toekomst van deze EU?

Europa ligt aan de basis van een heel aantal waardevolle projecten. Maar al te vaak zijn het de lidstaten die daar achteraf mee willen uitpakken. Tegelijk werkt het ook heel erg vertragend dat je over bijna alle grote beslissingen een consensus moet bereiken tussen 27 verschillende nationale regeringen. Mede daarom wordt Europa dan ook al te vaak in snelheid genomen door landen als China. En zo missen we ook flink wat kansen. We moeten dus op zoek naar een nieuw evenwicht tussen de lidstaten en het Europese niveau, waarbij dat Europese niveau meer bevoegdheden zou moeten krijgen om autonoom bepaalde knopen door te kunnen hakken.

 

Het boek De kracht van een crisis is verkrijgbaar in onze webwinkel

[ARForms id=103]

Filip Michiels

Filip Michiels is zelfstandig journalist.