JavaScript is required for this website to work.
Binnenland

Oorzaken van malaise bij NMBS-personeel

Spoorpersoneel virtueel aan het woord

Jos Digneffe30/10/2014Leestijd 6 minuten

Jean-Pierre Rondas verwees naar het spoor als mini-België, na een conversatie met Jos Digneffe komt daar een artikel van dat het annonieme spoorpersoneel een stem geeft. 

Aangeboden door de abonnees van Doorbraak

Dit gratis artikel wordt u aangeboden door onze betalende abonnees. Als abonnee kan u ook alle plus-artikelen lezen. Doorbreek de bubbel vanaf €4.99/maand.

Ik neem ook een abonnement

‘De NMBS is het Madurodam van België. Bestudeer de NMBS en je weet hoe België in mekaar zit. De vraag is of dit een belediging is voor het spoor dan wel voor België.’ Zo besloot ik mijn radiostukje voor het Radio 1-programma Nieuwe Feiten eerder deze maand oktober. Er werd druk op gereageerd, onder meer door Jos Digneffe, voormalig voorzitter van ACOD Spoor. De problemen ontkennen deed hij niet, integendeel: hij zei me dat het jammer was dat er nooit eens een ‘consultant’ op het personeel werd losgelaten om de echte oorzaak van het slecht functioneren van de NMBS op te sporen. Consultants werden immers veelal door directies ingehuurd om te helpen zoeken waarnaartoe men de verantwoordelijkheden kon afschuiven. Daar kon ik onmiddellijk inkomen, want ik kende dat van de VRT. Ik heb Jos Digneffe dan gevraagd wat hij dacht dat het personeel zou geantwoord hebben? Onmiddellijk bezorgde hij mij de onderstaande antwoorden die dat personeel naar zijn gevoelen zeker zou gegeven hebben. Het siert Digneffe dat hij niet zomaar vakbondsstandpunten reproduceert, maar zich probeert voort te stellen wat de resultaten zouden kunnen zijn van een algemene bevraging bij het personeel.  In deze tijden waar de grote spoorbaas de schuld legt bij het werkaandeel van de spoormannen en spoorvrouwen zelf is het interessant om eens hun virtuele stem te horen. (J.P.Rondas)

Mocht men een consultant loslaten op het NMBS personeel met de vraag waarom het met de NMBS-groep zo slecht gaat, dan krijg je volgens mij gegarandeerd de volgende antwoorden:

  1. de onwerkbare tweeledige structuur;
  2. de veel te ver doorgedreven centralisaties van seinhuizen en dispatchings;
  3. de willekeur van benoemingen van mensen vreemd aan de maatschappij en zonder ervaring op bepaalde posten;
  4. het misbruik van openbare middelen voor privé-initiatieven;

Dit is wat volgens mij op de werkvloer leeft. Ik behandel nu punt voor punt.

 1. De onwerkbare structuren.

Voor Europa moeten de exploitant (NMBS) en de Infrastructuurbeheerder (INFRABEL) minstens op financieel niveau gescheiden zijn. Zij moeten dus elk hun eigen boekhouding bijhouden. Europa maakt echter geen bezwaar tegen een volledige scheiding tussen beiden.

Op het ogenblik dat het onder meer in Duitsland en in nog andere landen begon te dagen dat een niet geïntegreerde structuur niet werkte, en men daar op zijn stappen aan het terugkomen was, besloot men in België alsnog om een tegenovergestelde koers te varen en koos men voor een opgesplitste structuur. Dus NMBS en Infrabel apart. De productiemiddelen (treinstellen, treinbegeleiders, machinisten) kwamen bij de NMBS, en de productie zelf (het exploiteren van het net met de aangereikte productiemiddelen) kwam bij de seinhuizen en dispatchings van Infrabel. 

Zelfs voor een leek is het zonneklaar dat wanneer de middelen die nodig zijn om een spoorwegnet te exploiteren onder twee beleidsverantwoordelijken ressorteren, er dan bij de minste conflictsituatie een chaotische toestand ontstaat. Bovendien werden de verantwoordelijken van de NMBS door de mensen van Infrabel niet als volwaardig beschouwd. Openlijke conflicten waren dagelijkse kost.

Gelukkig heeft de recent aangestelde Directeur Generaal Exploitatie bij de NMBS deze onwerkbare situatie onmiddellijk rechtgezet door de twee beslissingsniveaus onder één dak samen te brengen. In tegenstelling tot zijn voorganger die van De Lijn kwam, is deze directeur wel degelijk een oud gediend spoorman. Op die manier konden de twee niveaus bij afwijkingen van de normale treindienst rechtstreeks met elkaar communiceren. Tot voor kort was dit onmogelijk. Te veel moest met overbodige tussenstappen gebeuren. 

De resultaten hebben dan niet op zich laten wachten, want onmiddellijk ging het met de stiptheidscijfers weer de goede richting uit. Maar het valt zeer te betwijfelen of men ooit nog de prachtige resultaten van voor de opsplitsing zal behalen.

2. Te ver doorgedreven centralisaties van seinhuizen en dispatchings.

Nog niet zo lang geleden waren er nog meer dan duizend seinhuizen op het Belgische spoornet. Van het goede teveel dus. De regelmaat van het treinverkeer werd opgevolgd in negen dispatchings (zeg maar ééntje per provincie). Omdat men vond dat het allemaal met veel minder kon, is men vandaag in een fase beland waarin men uitgaat van tien seinhuizen en één dispatching voor het hele net. Dit betekent dat de operatievelden van seinhuizen enorm groot geworden zijn, wat onmiddellijk zware gevolgen heeft bij storingen aan de spoortoestellen of aan de seinen.

Vroeger waren er in de nabijheid van een seinhuis altijd technische ambtenaren aanwezig die bij storingen onmiddellijk konden ingrijpen. Nu moeten technische ploegen zich soms verplaatsen over afstanden van bijna 100 km vooraleer ze de plek van het onheil bereiken.

Vroeger moest iemand die op een dispatching wilde gaan werken tien jaar veldervaring als onderstationschef kunnen voorleggen vooraleer er met zijn kandidatuur ook maar rekening gehouden werd. Men heeft dus de organisatie opgeschoven naar één dispatching in Brussel, en dat is dan weer een locatie waar men NMBS personeel moeilijk voor langere tijd aan het werk kan houden: ze vragen immers allemaal onmiddellijk hun overplaatsing naar de regio’s aan. Daardoor wordt die ene dispatching in Brussel dan bevolkt met meestal onervaren personeel waarvan sommigen zelfs de constructie van het net (spoorlijnen met omleidingsmogelijkheden) niet onder de knie hebben. Het hoeft dan ook niet te verbazen dat in geval van abnormale exploitatieomstandigheden er verkeerde beslissingen genomen worden.

3. De nieuwe benoemingspolitiek op basis van ‘posten met profiel’.

Vroeger kon je bij de NMBS bevorderd worden als binnen jouw specialiteit jouw moment aangebroken was en op voorwaarde dat je tijdens je carrière geen al te grote stommiteiten had uitgehaald. Inderdaad verre van ideaal, maar het nu ingevoerde systeem slaat helemaal nergens op en bulkt van de willekeur. Het onding heet ‘Posten met profiel’. Bij het bepalen van die profielen ‘vergeet’ men namelijk dikwijls rekening te houden met de werkervaringen van de kandidaten. Binnen een bedrijf met zulke specifieke taken als de NMBS is zoiets onontbeerlijk.

En paar voorbeelden van wat de gevolgen kunnen zijn van die ‘posten met profiel:

– de verantwoordelijke directeur voor het rollend materieel is iemand die een financiële opleiding heeft gehad;

– de directeur van het infrastructuuronderhoud is iemand uit de ICT wereld;

– tot voor kort was de directeur exploitatie iemand van de aankoopdienst;

– de directeur van het patrimonium is oud Waals vakbondsman.

Ook bij de lagere benoemingen op het niveau van dienstchef of afdelingschef worden posten met profiel eerder aangewend om mensen te wraken dan om de juiste persoon te selecteren. 

Met assessments schakelt men uit wie men wil want niets verbiedt om bijvoorbeeld de derde gerangschikte kandidaat te kiezen. Velen die er een punt van maakten niet ‘politiek’ gebonden te zijn, misbruikten deze systemen nog het meest. Zo konden ze mensen benoemen van een strekking door wie ze zelf in hun functie beschermd moesten worden. Vooral de evenwichten ‘Rood Wallonië’ en ‘Oranje Vlaanderen’ werden angstvallig bewaakt

4. Het aanwenden van staatsdotaties voor het helpen opkrikken van privé-initiatieven.

De NMBS maakt verlies. Jaar na jaar bleek de exploitant NMBS het zwakke broertje van de drieling Holding-Infrabel-NMBS te zijn. Maar klopt dat wel? Neen, want de NMBS werd van binnenuit opgelicht. Jarenlang hebben hoog geplaatste ambtenaren off the record gefluisterd dat het spel niet correct gespeeld werd. Alle mogelijke kosten werden afgewimpeld op het segment reizigersvervoer-binnenland omdat hiervoor toch een beroep kon gedaan worden op staatsdotaties.

Een getuigenis: ‘Middelen bestemd voor de openbare dienstverlening worden aangewend om privé-initiatieven te ondersteunen klonk het, maar als ik hierover ook maar één opmerking maak wordt mij onmiddellijk het zwijgen opgelegd’.

‘Ik draai met de vingers in de neus makkelijk break-even maar moet grote happen uit het budget dat normaliter voor mij voorzien wordt afstaan aan allerlei arrangementen waarvan sommige moeilijk te begrijpen zijn’.

Waar had deze man het over?

– De prijs van de rijpaden voor reizigerstreinen in het binnenverkeer is in België bijna een drievoud van in andere landen. Waarom eigenlijk? Daartegenover stond dat de rijpaden voor goederentreinen belachelijk goedkoop waren. Ze bedroegen een derde van de kostprijs voor reizigerstreinen. Op deze manier werd het goederenverkeer onrechtstreeks gesubsidieerd. Want uiteindelijk klopte het totale plaatje.

– Bij de oprichting destijds van Cargo wilden de toenmalige verantwoordelijken absoluut specifieke Cargograden, terwijl de benutting van statutair spoorwegpersoneel in de overgangsfase veel logischer en veel goedkoper zou geweest zijn. Om de overgangsfase te kunnen overleven werd de Holding gedwongen zich garant te stellen voor het financiële plaatje, wat tientallen miljoenen bijkomende schulden tot gevolg had.

– Losse ritten met HST treinstellen tussen Parijs en Brussel (waar ze onderhouden moesten worden). De huur van rijpaden werden geboekt op de rekening van reizigersverkeer-binnenland. 

– Op de onderhoudsfacturen van locomotieven en wagons die door B-Logistics werden gebruikt moest door B-Tecnics, dat deel uitmaakte van de openbare diensten, ambtshalve een korting van 20% worden toegestaan. Geld dat bijgevolg aan de openbare dienstverlening werd onttrokken.

– Gedetailleerde facturen bestonden niet. De verschuldigde sommen waren een totaalbedrag zonder bijkomende uitleg.

De malaise bij de spoormannen is het gevolg van hun radeloosheid. Zij weten hoe de problemen aangepakt moeten worden, maar de opsplitsing van de NMBS en de daaruit voortvloeiende reglementaire bepalingen staan vaak een adequaat optreden in de weg.

Spoormensen hebben niet langer het gevoel dezelfde doeleinden na te streven. De doelstellingen van stiptheid, veiligheid en klantvriendelijkheid (die samen zouden moeten gaan) zijn uit elkaar gerukt, en worden zelfs tegen elkaar uitgespeeld.

Het spoorwegpersoneel geraakt ook hoe langer hoe meer gedemotiveerd door de invoering van nieuwe wervings- en bevorderingssystemen.

Bekwame mensen met massa’s interne knowhow komen op enkele uitzonderingen na niet meer aan bod. Zij moeten plaats ruimen voor ‘spoorvreemden’ die vervolgens niet kunnen overleven zonder een beroep te doen op de kennis van diegenen die niet goed genoeg bevonden werden.

Het onderling contact waardoor het ooit zo geloofde ‘spoorfamiliegevoel’ ontstond, wordt bewust afgebouwd.

Jos Digneffe is voormalig voorzitter van ACOD Spoor

Foto © Reporters

Doorbraak publiceert graag en regelmatig artikels die door externe auteurs worden aangebracht. Deze auteurs schrijven uiteraard in eigen naam en onder eigen verantwoordelijkheid.

Commentaren en reacties