Actualiteit
Essay
Essay

Een geruchtmakend proces in Frankrijk

Ex-CEO van France Télécom verantwoordelijk voor psychosociale schade door herstructurering?

In 2008 en 2009 stapten maar liefst 35 werknemers van France Télécom (het huidige Orange) uit het leven. Een belangrijk deel onder hen zou in de afscheidsbrief de onmenselijke werkomstandigheden, te wijten aan het feit dat het bedrijf doorheen een brutale herstructureringsoperatie ging, aangehaald hebben als een belangrijke oorzaak. In 2012 opende het Franse gerecht hierover een onderzoek dat recentelijk heeft geleid tot een rechtszaak tegen de voormalige bestuurders van het bedrijf, zo berichtte De Standaard van 18 juni ll. Een vingerwijzing, ook voor onze bedrijfsleiders?

Die golf van zelfmoorden zou het gevolg zijn van een grootschalige reorganisatie van het bedrijf, waarbij 22.000 banen werden geschrapt en 10.000 werknemers een andere functie moesten krijgen. De plannen werden deels teruggedraaid, mede door het feit dat de wanhoopsdaden de nationale en internationale pers haalden, in de eerste plaats omdat een aantal van die zelfdodingen op de bedrijfsvloer zelf plaatsvonden: er waren zelfs werknemers die zich nogal demonstratief uit het venster wierpen… Het aantal zelfmoordpogingen tijdens die periode van zware reorganisatie van France Télécom liep volgens sommige bronnen zelfs op tot zestig. Een tragisch verhaal.

Maar nu zullen de toenmalige CEO en een aantal andere rechtstreeks betrokkenen het moeten komen uitleggen op de rechtbank, en dit als gevolg van een gerechtelijk onderzoek waarbij 39 van dergelijke gevallen werden onderzocht: 19 zelfdodingen, twaalf pogingen en verschillende zware depressies. De verdachten staan terecht voor het uitvoeren van of assisteren bij psychologische intimidatie, en ze kunnen tot twee jaar cel en 30.000 euro boete krijgen. Het proces zal vermoedelijk eind 2019 zijn beslag krijgen.

Herstructureringen in het bedrijfsleven eisen hun tol…

Sociaal-economisch wetenschappelijk onderzoek levert zelden een consensus op, maar hier wijzen alle onderzoeksresultaten in nagenoeg eenzelfde richting. Organisatorische herstructureringen hebben een belangrijke impact op de betrokken werknemers, niet alleen op degenen die rechtstreeks geraakt worden door de interventie, maar ook op de achterblijvers (in de literatuur layoff survivors genoemd) – zelfs op dezen wier arbeidsomstandigheden of arbeidsvoorwaarden op het eerste gezicht ongewijzigd bleven.

De impact van een dergelijke interventie op het welbevinden van de individuele werknemer lijkt weinig te verschillen in functie van de aard van de herstructurering. Hieronder volgt een samenvatting van de omvangrijke literatuur terzake. Organisatorische herstructureringen van een voldoend grote omvang, van welke aard ook (herstructurering, overname, collectief ontslag…) kunnen leiden tot de volgende fenomenen.

Een lijstje van de negatieve consequenties van herstructureringen

  • Verminderde jobtevredenheid. Personeelsleden blijken majeure reorganisaties te ervaren als een schending van hun ‘psychologisch contract’ met de werkgever; hun vertrouwen in de onderneming wordt beschaamd op het vlak van werkzekerheid, promotieverwachtingen, groeimogelijkheden en financieel comfort. Het lijkt welhaast onvermijdelijk dat bij een groot deel van de slachtoffers van een afslanking het psychosociaal welbevinden een stevige knauw krijgt: dezen ‘end up becoming antagonistic and hostile with depressive reactions and low selfesteem triggered by the trauma of being rejected’[1].
  • Verhoogde stress (‘psychosocial distress’). Herstructureringen staan in voor een substantiële stijging van jobgerelateerde stressgevoelens[2]; dit laatste geldt zowel voor het uitvoerend personeel als voor leidinggevenden en gekwalificeerde stafmedewerkers. De vrees voor ontslagen is het grootst in het geval van een fusie of een opslorping, in die mate dat wetenschappers van een merger syndrome spreken, gekenmerkt door veralgemeende gevoelens van stress en onzekerheid[3]. Deze gevoelens worden nog versterkt door ondervonden veranderingen in bedrijfscultuur, de dreigende afbouw van extralegale voordelen, wijzigingen in de taakinhoud, de verandering van leidinggevenden en verantwoordelijken, de verschuiving van beslissingscentra… Vooral herstructureringen die de werkzekerheid van de personeelsleden impacteren scoren hier het slechtst: de dreiging van het verlies van werk blijkt een belangrijke stressor omdat het een verlies van controle betekent over de wereld waarin de werknemer leeft, en dus zijn zelfbeeld ernstig aantast. Ernstige stressgevoelens blijken vaak te leiden tot gezondheidsproblemen, en inderdaad wijst onderzoek uit dat majeure herstructueringen lichamelijke schade kunnen induceren en daarnaast ook een impact heeft op het persoonlijke en familiale leven. Legio zijn de studies die aantonen dat herstructureringen leiden tot een minder goede gezondheid, hetgeen zich uit in fenomenen als een verhoogd absenteïsme, slaapmoeilijkheden en verslavingsproblemen (overmatig gebruik van alcohol en geneesmiddelen). In de literatuur worden ook enkele geslachtsgebonden eigenheden gesignaleerd: mannen zouden een verhoogd risico op een beroerte oplopen na een herstructurering (zelfs op de langere termijn!), terwijl voor vrouwen het huwelijk en de daarmee verbonden huishoudelijke taken een bufferende rol zou uitoefenen[4]. En eveneens uit onderzoek blijkt dat laaggeschoold personeel gemiddeld meer te lijden heeft van de reorganisatie dan hoger geschoolden[5].
  • Daling van het vertrouwen in de onderneming en haar leidinggevenden. In vergelijking met de situatie vóór een reorganisatie wordt er een statistisch significante daling genoteerd van de mate waarin werknemers ervan overtuigd blijven dat de onderneming een betrouwbare werkgever blijft die bij machte is een geloofwaardig toekomstperspectief te bieden[6].
  •  Verhoogde conflicten, niet alleen tussen de overblijvers, maar ook tussen eventuele nieuwe collega’s afkomstig van gefuseerde werkeenheden. In dit verband kan men zich de vraag stellen of herstructureringen leiden tot meer ongewenst grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer (pesten, seksuele benaderingen en geweld); hierover bestaat (vooralsnog?) geen wetenschappelijke evidentie; wel zijn er aanduidingen dat dit inderdaad het geval zou zijn[7] 

Niet alles oogt zwart…

Negatieve consequenties worden evenwel niet als zodanig door alle getroffen personeelsleden in een gelijke mate aangevoeld. Sommigen vinden er de energie in om hun beroepsleven een nieuwe wending te geven. Evenzeer zijn er aanwijzingen dat bij werknemers waarvoor de reorganisatie leidde tot een bevordering net het omgekeerde geldt: zij voelen zich gemiddeld genomen juist psychisch beter[8]. Nog andere onderzoekers besloten, op basis van een grote steekproef van leidinggevenden betrokken bij ingrijpende reorganisaties: ‘negatieve reacties over het schenden van het psychologisch contract [tussen werkgever en werknemer] kunnen tot een bepaalde hoogte gemilderd worden via goede werkrelaties tussen de collega’s, het maken van betrouwbare beloften aan nieuw aangeworvenen die de organisatie dan ook honoreert, een duidelijke uitleg waarom de reorganisatie zich opdrong, veelvuldige en transparante communicatie met de werknemers over de reikwijdte van de veranderde arbeidsovereenkomsten, gelijkberechtiging tussen zowel de overlevenden als de slachtoffers van de herstructurering, en het bevorderen van de groepsgeest en de cohesie tussen de personeelsleden[9].

De moraal van het verhaal

Al dit zuur en zoet kan mooi als volgt worden samengevat: ‘Perhaps we will discover that continuous downsizing and the presence of a motivated workforce are contradictions in terms’[10]. Al even duidelijk luidt de volgende globale conclusie over het welbevinden van de personeelsleden na reorganisaties: ‘Hoewel een herstructurering kan leiden tot een groei van de tewerkstelling en nieuwe kansen voor werknemers, is de totale impact duidelijk negatief met betrekking tot de mentale gezondheid’[11]. De grootste boosdoeners blijken te zijn het gecombineerde effect van enerzijds de stijging van de taakvereisten en anderzijds het verlies aan autonomie dat in de hand wordt gewerkt door een grotere standaardisering van de processen. 

En nog een belangrijke aanvulling, deze keer gezien vanuit het perspectief van de hervormende partijen (in de praktijk gaat het hier over de raad van bestuur). Deze staat te lezen in een van de bekendste teksten over bedrijfsinterne veranderingen, namelijk een lang artikel van de hand van John P. Kotter van de Harvard Business School: ‘Leading change: why transformation efforts fail’[12]. Op basis van meer dan 100 gevallenstudies, komt de professor tot de vaststelling dat er slechts enkele herstructureringen very succesful waren, en dat er ook slechts enkele kunnen beschouwd worden als volledig mislukt. ‘Most fall somewhere in between’, zegt hij, maar wel ‘with a distinct tilt toward the lower end of the scale’. Kort samengevat: werkgevers, bezint voor je begint…

Een opdracht voor de overheid?

Herstructureringen en grootschalige reorganisaties zijn niet meer weg te denken uit het moderne bedrijfsleven. Afremmen, laat staan uitbannen, is geen realistische optie, noch voor de overheid, noch voor de vakbonden. Maar het is wel duidelijk dat werkgevers in dergelijke omstandigheden uiterst omzichtig tewerk moeten gaan, met een diepgaand respect voor de psychosociale consequenties ervan op het personeel en de meestal ingrijpende impact op de bedrijfscultuur. En ja: indien ze dit niet zorgvuldig doen is het aanvaardbaar dat de rechterlijke overheden kunnen en mogen ingrijpen. In ons land is dit evenwel nog nooit gezien; in die zin is het dossier van France Télécom misschien ook voor ons land een wake-up call. 

Maar ook hier mogen we niet blind zijn voor de geplogenheden in andere landen dan België. Zo is de definitie van arbeidsongeval bij onze zuiderburen een stuk breder. Een zelfmoord uitgevoerd op de arbeidsplaats wordt in Frankrijk doorgaans gelijkgesteld met een arbeidsongeval – met een heel wat gunstiger regime voor de nabestaanden. Is het daarom dat een aantal van de slachtoffers hun wanhoopsdaad dan maar voltrokken op de werkvloer? Daarover stond nog nooit iets te lezen in al die persberichten over die zelfmoordgolf…

Een taak voor de overheid?

In diverse publicaties duikt de vraag eveneens op of reglementaire verplichtingen kunnen helpen om de gevolgen van herstructureringen op het welbevinden en de gezondheid van de betrokken werknemers te verlichten. Vele auteurs zijn van mening dat dit zou moeten, doch niemand blijkt er een idee van te hebben hoe zo’n reglementering eruit zou kunnen zien.

De enige tekst die gewag maakt van penaliserend overheidsoptreden in het geval van organisatorische herstructureringen haalt een aantal dossiers aan uit Australië, waar de arbeidsomstandigheden van het personeel dat overbleef na afslankingen als onveilig werden bestempeld; het ging hier in hoofdzaak om sociale en verzorgingsinstellingen[13].


[1] Bhattacharyya S. & Chatterjee L. (2005): Organizational downsizing: from concepts to practices, Vikalpa, 30, 3, pp. 65-78

[2] Probst T.M. (2003): Exploring employee outcomes of organizational restructuring”, Group & Organization Management, 28, pp. 416-439

[3] Marks M.L. & Mervis P.H. (1985): Merger syndrome: stress and uncertainty, Mergers and Acquisitions, 20, pp. 50-55

[4] Kieselbach Th. (2006): Health in restructuring: innovative approaches and policy recommendations, University of Bremen, Final Report

[5] Di Nunzio D., Hohnen P., Hasle P., Torvatn H. & Øyum L. (2009), Impact of restructuring on health and safety and quality of work life Psychosocial risks, WORKS project – Project number: CIT3-CT-2005-006193, HIVA, Leuven

[6] Lee G. & Teo A. ( 2005): Organizational restructuring: impact on trust and work satisfaction, Asia Pacific Journal of Management, 22, pp. 23-39

[7] Quinlan M. (2007): Organisational restructuring/downsizing, OHS regulation and worker health and wellbeing

[8] Tsutsumi A., Nagami M., Morimoto K., Matoba T. (2002): Responsiveness of measures in the effort-rerward imbalance questionnaire to organizational changes: a validation study, J. Psychosom. Res., 52, 4, pp. 249-256

[9] Turnley W.H. & Feldman D.C. (1999): The impact of psychological contract violations on exist, voice, loyalty and neglect, Human Relations, 52, pp. 895-922 (eigen vertaling uit het Engels)

[10] Kets de Vries M. & Balazs K. (1995): The downside of downsizing, Working paper 95/74/ERNT, INSEAD Working Paper Series, Fontainebleau

[11] Vandenbrande T., Vandekerckhove S., Vendramin P., Valendy G., Huys R., Van Hootegem G. Hanses I., Vanroelen Ch., Puigb-Barrachine V., Bosmaksn K & De Witte H. (2013): Kwaliteit van werk en werkgelegenheid in België, Uitg. HIVA, feb. 2013

[12] J.P. Kotter (1995): “Leading change: why transformation efforts fail”, Harvard Business Review, maart-april 1995, pp. 27-39

[13] Quinlan M. (2007): Organisational restructuring/downsizing, OHS regulation and worker health and wellbeing

Doorbraak.be is een uitgave van vzw Stem in het Kapittel
Hoofdredacteur: Pieter Bauwens
Webbeheer: Dirk Laeremans