Zonder categorie
cultuurverschil

Ruzie KLM-Air France is België in het klein

De samenwerking Air France-KLM is als België: vakbonden die nog nooit van hun leven van overlegcultuur (polderen) hebben gehoord en liever de boel kapot staken in plaats van de dialoog met elkaar aan te gaan. Geldstromen van het rijke en succesvolle noorden naar het armlastige zuiden. Zakelijke rationaliteit versus chauvinistische emoties en valse Franse gevoelens van superioriteit. Hoe het ook zij: veel Nederlanders hadden dikke binnenpret toen bekend werd dat de Nederlandse staat achter de rug om van de Fransen een pakket aandelen had gekocht om haar positie binnen KLM-Air France te versterken. De Fransen waren pisnijdig naar wat zij noemden een achterbakse move. Komt het tussen Noord en Zuid nog ooit goed?

‘Jamais avec les Bataves,’ riep wijlen Albert Frère, een van de rijkste Belgen ooit, toen de Nederlanders zijn bank probeerden over te nemen. Ook andere voorgenomen fusies/overnames zoals de pogingen van ABNAMRO om de Generale Bank over te nemen mislukten door toedoen van de Franstalige elite. Hetzelfde zou gebeurd zijn toen er in het verre verleden plannen waren voor een fusie tussen KLM, Sabena en Luxair. En nog recentelijk: de mislukte fusie tussen PostNL en Bpost. Nee, samenwerken met  ‘Ollanders’ is niet altijd even evident en daar kan ik als Nederlandse ervaringsdeskundige over meepraten. Diverse malen heb ik persoonlijk mogen ervaren dat niet iedereen blij was als mij een samenwerkingscontract werd gegund. Waarom met dien Ollander? Hebben we zelf niemand uit eigen kring? Eigen volk eerst is dus niet iets typisch des Vlaams Belangs…

Zeilen met mooi weer kan iedereen

Op de een of andere manier kijken organisatiedeskundigen vaak alleen naar de rationele synergie die er in theorie bij fusies te halen zou zijn. Bij Air France-KLM is dat mogelijk niet anders geweest. Zolang de resultaten goed zijn, zullen de cultuurverschillen nog wel op de achtergrond blijven. Maar het is net als met zeilen: zolang het mooi weer is, kan iedereen het. Als de verwachte synergievoordelen uitblijven en de onderneming in een storm belandt dan is het een heel ander verhaal om het schip op koers te houden.

Ondanks de vele voorbeelden van moeizame interculturele samenwerking tussen enerzijds Fransen en Belgen en anderzijds Nederlanders, blijven die cultuurverschillen een belangrijk onderschat aspect als bedrijven fuseren. Als je die negeert dan krijg je daar vroeg of laat altijd de rekening van gepresenteerd. Het is daarom niet zo gek dat fusies tussen Belgische en Nederlandse bedrijven op het laatst vaak niet doorgaan. Hetzelfde geldt voor Nederlandse en Franse bedrijven. Vreemd is dat niet. België lijkt in vele opzichten op Frankrijk maar dan in het klein. Er is een kleine vooral Franstalige machtselite die in België aan de knoppen draait. Vaak met nauwe bindingen met het Belgische hof. Al zit hier natuurlijk wel een feitelijk verschil: de Fransen hebben hun koning in 1793 letterlijk een kopje kleiner gemaakt. Hun nieuwe regeringsleiders hebben dat echter gecompenseerd door zichzelf koninklijke allures aan te meten.

Eerst staken, dan praten…

Andere Belgisch-Franse overeenkomsten zijn de macht van de vakbonden. Nu zijn de vakbonden in Nederland zeker de laatste tijd ook geen mietjes, maar het zal zelden voorkomen dat ze naar het stakingswapen grijpen. Vaak is het in Frankrijk en België eerst staken en daarna praten. In Nederland is het juist het omgekeerde. Als men er echt niet uitkomt, dan pas dreigen Nederlanders met staken. Maar voordat het zo ver is, heeft men uiteindelijk toch een compromis gevonden. Het woord polderen moet daarentegen in Frankrijk en zeker aan de Franstalige kant van België nog worden uitgevonden.

Dan hebben we het nog niet gehad over andere culturele verschillen als hiërarchie in de besluitvorming en het belang van relaties. Om met dit laatste te beginnen: Fransen en Belgen hechten vooral veel belang aan een goede affectieve relatie. Nederlanders zijn in de relatie vooral cognitief. Met andere woorden: wat is jouw toegevoegde waarde? Vind ik je aardig? Ben je te vertrouwen? Met dat soort vragen houdt een Nederlander zich veel minder bezig.

Perceptieprobleem van de Nederlanders

Het winnen van vertrouwen, of beter gezegd, het overwinnen van het wantrouwen dat Nederlanders vaak ondervinden, is de grootste belemmering bij het binnenhalen van nieuwe opdrachten. De eerste afspraak dient vooral om af te tasten of er emotioneel genoeg grondslag is voor samenwerking. Maar ook, kan ik je vertrouwen? Zeker in België hebben Nederlanders als het op vertrouwen aankomt een gigantisch perceptieprobleem. Ze zijn rad van de tongriem gesneden, sluwe gladjanussen, weinig scrupules en in staat om zelfs twee keer hun eigen schoonmoeder aan je te verkopen. Dit perceptieprobleem is voor Nederlanders in de praktijk de grootste sta-in-de-weg om succesvol zaken te doen. Hoe was ook weer dat Vlaamse gezegde? Als een ‘Ollander’ je niet bedrogen heeft dan is hij het vergeten…

Wat natuurlijk ook niet helpt is het Nederlandse dedain in combinatie met een soort superioriteitsgevoel ten opzichte van hun zuiderburen en andere Europeanen. God schiep de wereld en wij Nederlanders creëerden Nederland, is niet voor niks een Nederlandse uitdrukking, die ook ver over de Nederlandse landsgrenzen bekend is. Het zou zeker helpen als die Nederlandse onbescheidenheid een onsje minder zou kunnen zijn.

Nederlanders haten hiërarchie 

Waar de egalitaire Nederlanders het in de werkrelatie met Fransen en Belgen vooral moeilijk mee hebben is met de hiërarchie in de besluitvorming. In Nederland is het nemen van besluiten vaak een groepsgebeuren. In de groep worden de voor- en nadelen gewikt en gewogen waarna er een groepsgedragen besluit volgt. Iedereen is tevreden omdat hij er mede zijn geurspoor op heeft kunnen achterlaten.  En wie is er nu tegen een besluit waar hij zelf aan bijgedragen heeft?

In België en Frankrijk is dat anders. Daar worden besluiten vaak en petit comitévoorbereid en genomen. Vervolgens worden die aan de ondergeschikten meegedeeld. Daarna gaat de baas ervan uit dat die besluiten worden uitgevoerd wat de ondergeschikte in de regel ook zonder tegenspraak doet.

Een direct gevolg hiervan is dat er op de werkvloer vaak een heel andere sfeer hangt als je Franse, Belgische en Nederlandse bedrijven met elkaar vergelijkt. Franse en Belgische bazen hebben vanuit deze hiërarchie veel meer een machtspositie. In Nederlandse bedrijven is de baas iemand die vooral voorwaardenscheppend bezig is. Nederlanders zijn immers allergisch voor macht en vinden dat hun bazen het baas zijn juist moeten verdienen door draagvlak binnen hun team op te bouwen.

Werken in interculturele teams is dikke fun 

Ik heb het al vaker geschreven: Zuid-Europa begint onder Breda, bij Wuustwezel. De cultuurkloof binnen Air France-KLM is dus niet iets specifieks tussen de Fransen en de Nederlanders, maar eerder eentje tussen zuid- en Noord-Europa. Eigenlijk een copy-paste zoals je dat ook vaak meemaakt bij Belgische en Nederlandse bedrijven en organisaties die soms te lichtvoetig kiezen voor een Benelux-structuur.

Nu hoor je mij niet zeggen dat succesvolle samenwerking onmogelijk is als organisaties uit Zuid en Noord met elkaar gaan samenwerken. Je moet alleen niet te lichtzinnig met die cultuurverschillen omspringen. Net als met ieder ander managementprobleem moet je de nodige tijd en energie investeren om die cultuurverschillen zichtbaar en begripsvol te maken. Zorgen dat je mensen het als een uitdaging beschouwen om ondanks de verschillen er samen een succes van te maken. Dan wordt werken in interculturele organisaties echt dikke fun!

Evert van Wijk

steun doorbraak

Wil u graag meer lezen van Evert van Wijk?

Doorbraak is een onafhankelijk medium zonder subsidies. We kunnen dit enkel doen dankzij uw financiële steun. Uw steun geeft onze auteurs de motivatie om meer en regelmatiger te schrijven. Steun ons met een kleine bijdrage of word vandaag nog Vriend van Doorbraak.

Ik help Doorbraak groeien.
Doorbraak.be is een uitgave van vzw Stem in het Kapittel i.s.m. Perruptio cvba Hoofdredacteur: Pieter Bauwens Webbeheer: Dirk Laeremans