In de privésector is het de gewoonte geworden dat je een paar keer in je carrière van job verandert. Het oude adagium van ‘levenslang engagement’ voor één onderneming is praktisch volledig verdwenen, vooral bij de grote multinationals. Je moet dus af en toe van job veranderen, wat ook niet slecht is. Het verbreedt je expertise, maar je wordt ook met andere mensen en een andere bedrijfscultuur geconfronteerd.

Ervaring wijst immers uit dat bij de integratie in een ander bedrijf de inhoudelijke vereisten van een job niet het grootste struikelblok zijn: bankieren bijvoorbeeld is in principe overal gelijk. De grootste uitdagingen zijn van tweeërlei aard:

Je moet je aanpassen aan de nieuwe ICT-omgeving, wat toch enige tijd vergt. Ieder bedrijf heeft immers zijn eigen technologische toepassingen en software.
Ten tweede is er de bedrijfscultuur, en dat is steeds de grote onbekende. Je kan goede gesprekken gehad hebben bij de recrutering, maar dit zegt nog niets over de bedrijfscultuur. Het is hier dat de meeste jobwijzigingen spaak lopen, vooral wanneer je een senior- of directiefunctie bekleedt. Je nieuwe collega’s bekijken je altijd eerst argwanend. Pas na een zekere tijd kan een vertrouwensband ontstaan.

Bedrijfscultuur bepaalt de identiteit

De bedrijfscultuur is eigenlijk de manier waarop de dagelijkse gang van zaken er binnen een bedrijf aan toe gaat. We kunnen hierbij het volgende onderscheid maken:

Enerzijds gaat het om de normen, missie, waarden, rituelen en symbolen, zoals bedrijfslogo’s, die binnen een bedrijf zijn weergegeven. Je kan ze meestal consulteren op de websites;
Anderzijds zijn er de ongeschreven regels die nog veel belangrijker zijn. Deze kunnen zich voordoen specifiek op het niveau van het bedrijf, maar ook op nationaal of regionaal vlak. In het laatste geval is er de invloed van de wijze waarop binnen een bepaalde etnische groep gehandeld wordt.

In die zin kan men zeggen dat al deze regels de identiteit van een bedrijf bepalen.

Buitenlandse voorbeelden

Bij de Angelsaksische bedrijven wordt veel sneller overgegaan tot het ontslag van werknemers omdat de arbeidsmarkt daar veel flexibeler is. Een ontslag is er geen ramp omdat je sneller opnieuw werk kunt vinden.

De Duitse bedrijven zijn over het algemeen heel formeel, en werken veel met geschreven procedures die de werknemers moeten volgen. Er is een grote discipline. Dit is veel minder het geval bij Franse bedrijven. Men houdt daar zo een slag om de arm om indien nodig gemakkelijker het laken naar zich toe te trekken.

Nederlanders staan bekend voor hun directe aanpak. Een Nederlandse CFO (Chief Financial Officer) zei eens dat Nederlanders bij de behandeling van een probleem tijdens een vergadering eerst wel eens stevig met elkaar in botsing kunnen komen, maar wanneer de vergadering haar einde nadert realiseren ze zich plots dat ze een oplossing moeten vinden. Er wordt dan tamelijk snel een vergelijk gevonden. Bij Belgische bedrijven in Brussel ligt dat soms anders. Tijdens een lunch weet iedereen dat er een probleem is, maar het wordt pas na het dessert bij de koffie voorzichtig aangesneden omdat men toch niemand voor het hoofd wil stoten. Men besluit dan gewoon om het later opnieuw te behandelen.

Belgische omgeving

Axel Miller, toen CEO van Dexia en na passages aan de top van Petercam en D’Ieteren nu kabinetschef van MR-voorzitter Bouchez, zei ongeveer vijftien jaar geleden het volgende tijdens een diner voor de Vlerick-alumni in de Warande. De CEO van een Franstalig bedrijf is over het algemeen een sterke persoonlijkheid die zich liefst in zijn directiecomité laat omringen door personen die niet zo sterk zijn, en dus geen weerwerk bieden tegen zijn beslissingen. De wil van de CEO is wet, en de rest moet gewoon volgen en gehoorzamen, of men nu gelijk heeft of niet.

Bij een Vlaams bedrijf heerst daarentegen een andere cultuur. De CEO laat zich in zijn directiecomité over het algemeen bijstaan door sterke persoonlijkheden die hun materie goed kennen. Bij zijn voorstellen verwacht hij constructieve opwerpingen, die op de zaak een nieuw licht kunnen werpen. Men hoopt zo meer toegevoegde waarde te kunnen creëren. We moeten erkennen dat de woorden van Miller de kop op de nagel slaan.

Verschillen

Er zijn tussen de Vlaamse en Franstalige bedrijven nog verschillen:

Gelinkt aan het vorige kennen de Franstalige bedrijven een meer hiërarchische structuur. Dit is zeker het geval bij de Franse bedrijven met hoofdzetel in de regio van Parijs. Het is volgens ons een van de redenen waarom Frankrijk er op economisch vlak is op achteruit gegaan, ondanks het feit dat de Franse regering haar bedrijven sterk ondersteunt om chauvinistische redenen. De Vlaamse bedrijven kennen een vlakkere structuur, waarbij positieve initiatieven van de werknemers op een lager echelon aangemoedigd worden. Men voelt zich zo beter verbonden met het bedrijf.
De Franstaligen houden graag van vergaderingen, ook al komt er niet altijd iets uit. Ze schrikken niet terug van monologen, en nemen graag het woord. Een directe aanpak is aan hen niet besteed. Dit komt volgens hen ‘ondiplomatisch’ over.
De Vlamingen daarentegen houden meer van een efficiënte aanpak, en zijn rationeler ingesteld. Ze hanteren een meer directe stijl, maar nog niet zoals de Nederlanders.

Brussel

Veel Belgische bedrijven hebben hun hoofdzetel in Brussel waar zowel Vlamingen als Franstaligen werken. Maar waar de Franstaligen de overhand hebben, kan men meestal bepaalde van de hierboven vermelde kenmerken vaststellen. Brusselaars waren in het verleden dikwijls arrogant, en dan vnl. tegenover de Vlamingen waar ze dikwijls op neerkeken. De val van Fortis twaalf jaar geleden deed hen een tijd een toontje lager zingen, maar dat is reeds lang verleden tijd. Het is wel zo dat veel Franstaligen nu goed Nederlands kunnen spreken, maar hun ingesteldheid is niet in dezelfde zin veranderd. Een taal kan men immers snel leren.

Walen zijn over het algemeen bescheidener, maar uitzonderingen zijn mogelijk. We verwijzen naar de woorden en houding die PS-voorzitter Magnette en MR-voorzitter Bouchez, allebei uit Henegouwen, de laatste maanden aannamen. Zo stelde deze laatste begin april in een interview met De Standaard over de liberale Vlaamse minister Maggie De Block ‘qu’elle n’a pas assez de coeur’!

Carrière

Tussen de Franstalige Brusselaars en de Walen bestaat er trouwens geen erg goede relatie. De Brusselaars voelen zich ook hier superieur. En tussen de ‘carolo’s’ en de Luikenaars bestaat er sinds mensenheugenis een rivaliteit, maar dit kennen we ook tussen de Vlaamse regio’s.

Een echte Vlaming kan het moeilijk hebben om zich aan te passen aan de Franstalige cultuur. Daarbij moet hij meestal veel betere geloofsbrieven (kennis, resultaten) kunnen voorleggen om kans te maken op een promotie. Het principe van ‘ons kent ons’ speelt daar veel meer mee. Men denkt dus best tweemaal na.

Hetgeen we hierboven stelden zijn natuurlijk algemene indrukken, en ieder bedrijf heeft zijn specifieke kenmerken. Het is moeilijk te zeggen wat de ‘juiste’ cultuur is, daar er steeds voor- en nadelen zijn. En iedereen zal ‘zijn’ omgeving wel de betere vinden.

Wat is de juiste bedrijfscultuur?

Het voordeel van België is dat het zich op de grens van de noordelijke (Germaanse) en zuidelijke (Latijnse) cultuur bevindt. Om die reden zijn de Belgen meestal pragmatisch ingesteld, en maken relatief veel Belgen een topcarrière in internationale bedrijven en internationale instellingen. Het zijn bruggenbouwers. Wellicht speelt ook mee dat iemand uit het kleine België gemakkelijker aanvaardbaar is voor de grotere landen.

Het boek Good to Great van Michael Collins (2001) beschreef hoe sommige beschrijven erin slaagden van goede naar ‘grootse’ bedrijven te evolueren. Ook Blue Ocean van Chan Kim en Mauborgne (2005) behandelde gevallen waar waardevernieuwing van een product en dienst nieuwe lucratieve marktruimte kon creëren. De bedrijfscultuur speelde daarbij een grote rol. Maar alles is relatief. Men haalde toen het Canadese ‘Cirque du soleil’ aan als schoolvoorbeeld dat het circus heruitgevonden had. De verkoop in 2015 aan ‘private equity’-speculanten luidde echter het begin van het einde in. In juni vroeg men het faillissement aan.

Belangrijk is telkens een cultuur en omgeving te creëren waar de werknemers zich gerespecteerd voelen voor hun initiatieven en objectieve kansen krijgen, zodat ze een echte passie voor hun werk en bedrijf kunnen ontwikkelen.

Axel Miller

SOS Wallonië

Bedrijfscultuur bepaalt carrièrekansen