Op 2 februari bracht De Standaard een verslag over een ploegbaas die een jonge werknemer een jaar lang pestte, en hem op het einde bijna wurgde met een plastic zak over het hoofd. Een walgelijk gebeuren, waarbij we hier ten gronde naar de oorzaken willen peilen.

De feiten

De jongeman zat in een onderdanige positie en liet betijen omdat zijn evaluatie in handen lag van zijn onmiddellijke hiërarchisch verantwoordelijke. Toen hij na de werkdag thuiskwam (hij woonde blijkbaar nog bij zijn ouders), ontdekten de ouders de striemen in zijn nek en meldden het gebeuren aan de personeelsdienst van de werkgever.

De politie, die er inmiddels was bijgehaald, stelde ook ook een proces-verbaal op. Daarna begon het Antwerpse arbeidsauditoraat een onderzoek naar het gebeuren. Zij peilden in de eerste plaats naar inbreuken op de Welzijnswet en zijn uitvoeringsbesluiten. Maar daarnaast ging het om een poging tot wurging. Dus kwam er een onderzoeksrechter aan te pas, want het gaat dan om het toebrengen van slagen en verwondingen.

Het artikel besloot: ‘Theoretisch riskeert de ontslagen ploegbaas voor pesterijen drie jaar cel. De kans bestaat dat hij behalve onmiddellijk ontslag op een dag ook de geleden schade – zowel mentaal als fysiek – aan zijn slachtoffer moet vergoeden’.

Enkele bedenkingen

Tot zover een summiere schets van de feiten zoals ze in de krant stonden. Het incident geeft aanleiding tot enige reflectie over het bredere kader (namelijk in het algemeen de strijd tegen de psychosociale risico’s) waarin zulke onsmakelijke feiten zich afspelen. Wie iets kent van het reglementaire kader over ongewenst grensoverschrijdend gedrag op het werk, weet dat psychosociale risico’s te wijten zijn aan een aantal ‘onderliggende’ factoren. Die maken logischerwijs dan in eerste instantie het voorwerp uit van een lijstje van mogelijke ‘structurele’ ingrepen om het tij te keren.

Concreet: de reglementering stelt dat ondernemingen die begaan zijn met het psychosociale welzijn van hun personeel moeten werken aan de zogenaamde ‘vier A’s’ die aan de basis zouden liggen van de psychosociale belasting op het werk. Het gaat dan om de Arbeidsinhoud (de aard van het werk, zoals monotone en routinematige arbeid met weinig leermogelijkheden), Arbeidsomstandigheden (bv. het werken op ongezonde en onveilige werkplekken), Arbeidsvoorwaarden (werkzekerheid, verloning…), en als vierde A de Arbeidsverhoudingen (de onderlinge relaties op de werkvloer).

Door in te werken op deze vier A’s, ligt het dan in de bedoeling om de ‘werkbaarheid’ van functies te bevorderen. Maar het plaatje is op deze manier onvolledig. Zoals wel vaker, schat onze overheid het fout in.

Het profiel van de leidinggevende is véél belangrijker

Want totaal onderbelicht is de persoonlijkheid van de eerstelijns-leidinggevende die een bepalende invloed heeft op het welbevinden van de personeelsleden die rechtstreeks van hem/haar afhangen. Dat schat men bij de diagnose van het falen van de organisatie zelden naar waarde in. In de eerste plaats bij het hogere management, want dat impliceert dat er wat verkeerd loopt met het promotiebeleid in de onderneming. Maar ook externe consultants (doorgaans ter beschikking gesteld door de externe preventiedienst waarbij de onderneming is aangesloten) verwijzen zelden naar de persoonlijkheidsstoornis waarvan de leidinggevenden (tot en met de hoogste in rang) blijk geven.

Het is al te gemakkelijk om de gepeste werknemer te beschuldigen van een gebrek aan assertiviteit of het te snel aannemen van de slachtofferrol. Dat in een relatie pester-gepeste de persoonlijkheidsproblemen hoofdzakelijk bij eerstgenoemde te vinden zijn, daar bestaat tegenwoordig een consensus over. Gepeste werknemers zijn immers niet noodzakelijk subassertief. Zij hebben eerder te maken met kwaadaardige collega’s die kampen met ernstige persoonlijkheidsproblemen als ernstig narcisme of sociopathie.

Structurele maatregelen

Overgaan tot structurele maatregelen die ingrijpen op de zogenaamde ‘4 A’s’, is dan ook ontoereikend. Hoe goed bedoeld ook. Het bedrijf waarin bovengenoemde feiten zich afspeelden had trouwens een paritair comité opgericht, waarin de vakbonden een belangrijke rol spelen. Zij moeten onder meer oordelen of het preventiebeleid wel op punt staat. Maar dat laat allemaal een verdronken-kalfsfeer achter.

Belangrijker is het in te grijpen op de mechanismen die leidden tot dit ongewenst gedrag van een (lagere) leidinggevende. Een incident waarbij een medewerker zwaar gepest wordt moet voor de hogere bedrijfsleiding immers een alarmbel doen afgaan. Vervangen en ontslaan van de pestende leidinggevende, is dan een logisch gevolg, zoals in dit geval ook gebeurde.

Elementen van een preventiebeleid

Maar het is nog belangrijker om na te denken over het promotiebeleid van de onderneming. Dat is een oefening die vaak aan het blikveld van paritaire overlegorganen ontsnapt. Hoe komt het dat een leidinggevende die duidelijk te kampen heeft met persoonlijkheidsstoornissen, een lijnverantwoordelijkheid toegewezen krijgt?

Een topdirectie hoeft niet te wachten tot dergelijke afschuwelijke incidenten opdoemen. Wanneer een bepaalde afdeling van een grotere onderneming, of een klein bedrijf in zijn geheel, te kampen krijgt met een hoog verloop/absenteïsme, en zich nogal wat werknemers ontevreden betonen met de gang van zaken (resp. melding maken van een burn-out en vervolgens langdurig uitvallen met ziekteverlof om daarna niet meer terug te keren), moet ze nagaan of de manager van die problematische afdeling een voldoende evenwichtige persoonlijkheid bezit. En of die in de omgang met de onmiddellijke medewerkers niet blijk geeft van opvallende beperkingen in zijn/haar manier van in het leven staan.

Dat is eerder voer voor psychologen dan voor topmanagers (of leden van raden van bestuur, die vaak meespelen in de invulling van het hogere kader in een onderneming). Het belang van de problematiek van persoonlijkheidsstoornissen bij leidinggevenden wordt helaas zelden ingezien door de top.

Figuur van de leidinggevende

Wanneer een hoge graad van absenteïsme en een overmatig personeelsverloop een belangrijke problematiek in de onderneming of in een afdeling uitmaakt, kan je maar beter inzoomen op de figuur van de leidinggevende. Jawel, we hebben het dan over leidinggevenden die behept zijn met ernstige persoonlijkheidsstoornissen, want narcisme en sociopathie behoren tot de gevreesde ‘cluster B’ van problematische psychiatrische aandoeningen.

De conclusie is onvermijdelijk: er zijn nogal wat bedrijven die er een systeem van maken om personeelsleden met een ernstige persoonlijkheidsstoornis tot een leidinggevende positie te benoemen. Wanneer zou blijken dat in een concreet geval een werkgever of een hogere manager er een gewoonte van kan maken om nieuwe leidinggevenden aan te stellen die te kampen hebben met een ernstige persoonlijkheidsstoornis (zoals narcisme of sociopathie), leidt dit gegarandeerd tot problematische toestanden.

Neurotische organisaties

De management consultants Manfred Kets De Vries en Danny Miller (beiden psychologen) drijven het zelfs zo ver om in het algemeen te spreken over neurotische organisaties. Dat zijn ondernemingen die te leiden hebben onder ‘dysfunctionele managementstijlen’. Omdat ze aangestuurd worden door topfunctionarissen met ernstige persoonlijkheidstekortkomingen wiens aanpak de hele organisatie doordringt, waardoor die als geheel minder performant wordt.

Hun onderzoek bestudeert de diverse kenmerkende psychologische trekken van managers, kijkt wat voor invloed die hebben en probeert vast te stellen hoe (weinig) ze resultaten bereiken. ‘Zo heeft men bijvoorbeeld aangetoond hoe prestatiedrang en het verlangen naar macht de leiderschapsstijl beïnvloeden, welke invloed het naar zich toetrekken van de macht kan hebben op de strategievorming en hoe cognitieve stijlen van invloed kunnen zijn op de besluitvorming.’

De auteurs spreken dan ook over ‘getroubleerde organisaties’ gekenmerkt door een ‘neurotische persoonlijkheidsstijl’ van leidinggevenden. In hun boek geven zij diverse voorbeelden van hoe de persoonlijkheden van de topmanagers duidelijk weerspiegeld worden in de problemen met strategieën, structuren en managementcultuur. Vandaag zouden we voor dit laatste begrip eerder spreken over de ‘bedrijfscultuur’.

Het gaat over een relatief frequent fenomeen. Maar liefst 4% van alle CEO’s worden als sociopaat bestempeld, en dit percentage zou voor leidinggevenden in het algemeen 20% belopen: dat meldt een website onder de alarmerende titel ‘Twintig procent topmanagers heeft psychopathische trekjes’.

Inwerken op de bedrijfscultuur

Het artikel uit De Standaard liet ook andere betrokkenen aan het woord, die erop wezen dat in de onderneming een ploegbaas en zijn equipe over een zekere autonomie beschikken. En het dus niet altijd evident is om dergelijke incidenten in de hand te houden. Hetzelfde verhaal werd in diverse media gebracht over ongewenste seksuele avances van professoren in de universitaire wereld. De achterliggende boodschap is duidelijk: dit soort personen zit niet op hun plaats.

Dat soort onaangepast gedrag heeft op zichzelf natuurlijk in de eerste plaats te maken met de bedrijfscultuur. Het verhaal waarmee deze tekst begon gaat om een filiaal van een Duitse multinationale onderneming waar ongetwijfeld een bedrijfscultuur heerst die typisch is voor Duitse bedrijven. Die wordt doorgaans gekenmerkt door erg zichtbare hiërarchische structuren. De chef bepaalt wat er gedaan moet worden, hij wint wel advies in bij zijn medewerkers maar besluit zelf. Dit is zelden het geval in Nederlandse of Japanse bedrijven, waar ruim de tijd wordt genomen om een consensus te bereiken.

Feedback

Sprekend over de firma in kwestie, is het dan ook logisch dat de gewraakte ploegbaas het gevoel had dat hij gewoon zijn gang kon gaan, vooral omdat hij de enige spilfiguur blijkt te zijn in de periodieke evaluatie van de medewerker. Wie sociopatische trekjes heeft, voelt zich in zo’n omgeving al snel schipper naast God. Om deze reden kiezen ondernemingen voor een ‘360 graden feedback-procedure’. Dit is een proces waarbij feedback van ondergeschikten, collega’s en leidinggevende van een medewerker wordt verzameld.

Ook de hierboven genoemde auteurs Vande Gucht en Serneels komen tot eenzelfde conclusie: Ze spreken dan over ‘psychoterreur’, waarbij het altijd gaat om twee fenomenen: misbruik van macht en perverse manipulatie. In omgevingen waarin hoger geplaatsten een bijna absolute macht uitoefenen over mogelijke slachtoffers (zoals in de universitaire wereld, waarin een hoogleraar als bijna onaantastbaar geldt), komt ongewenst grensoverschrijdend gedrag relatief gezien vaker voor, zo bewijzen de cijfers.

Serneels

Ploegbaas ontslagen na ernstig pestgedrag: hoe kan het zover komen?