Het voorbije jaar was er een om te vergeten. Of net niet? De coronacrisis domineerde uiteraard het hele jaar lang het nieuws, van Wuhan tot vaccin. Maatschappelijke en politieke breuklijnen kwamen bloot te liggen of werden scherpgesteld. We werden geregeerd met volmachten, en dan door Vivaldi. De economie en het onderwijs kregen een klap. De volksgezondheid nog meer. Gloort er licht aan het einde van de tunnel? Wordt 2020 een jaar voor de geschiedenisboeken? Doorbraak blikt terug met bevoorrechte getuigen.

2020 was een annus horribilis voor de wereldwijde economie. De vele lockdowns duwen steeds meer bedrijven naar de afgrond. Ook in Vlaanderen zijn de gevolgen zwaar. Mensen vrezen voor hun job. Het water staat zelfstandigen in verschillende sectoren aan de lippen. Torfs, het Vlaamse schoenenimperium met 80 vestigingen, is een van de sterkhouders in deze woelige coronatijden. Dankzij een bedrijfscultuur die gericht is op het welzijn van de medewerkers slaagde CEO Wouter Torfs erin het schoenenschip door de storm te loodsen. Hij kijkt terug op een jaar vol uitdagingen.

‘Het is uiteraard een moeilijk jaar geweest, met twee maal een lockdown waarbij de winkels in totaal drie maanden gesloten waren. Dat geeft een omzetverlies van 25 miljoen euro, een bittere pil om te slikken. Wij hebben nog steeds de hoop om het jaar break-even af te sluiten, omdat we erin geslaagd zijn de kosten te beperken en we de tering naar de nering wisten te zetten. Maar het is een zwaar jaar geweest…’

Grote troef: sterke bedrijfscultuur

‘Ik heb nu mogen ervaren dat het gegeven dat Torfs al jaren investeert in bedrijfscultuur en in zijn mensen enorm waardevol bleek in deze moeilijke periode. Een sterke bedrijfscultuur betekent dat onze medewerkers het écht opnemen voor het bedrijf. Ze zetten zich nu dubbel in en zijn enorm flexibel. Dat heeft er mee voor gezorgd dat Torfs vrij goed uit deze storm zal komen.’

Torfs is tien keer verkozen tot beste werkgever, in 2019 zelfs op Europees niveau. ‘Voor ons was het de vraag wat er van die titel en reputatie zou overblijven in moeilijke tijden. We hebben kunnen vaststellen dat we op dat gebied overeind zijn gebleven. Onze bedrijfscultuur zijn we blijven hooghouden, met vooral oog voor de medewerkers.’

Het gebrek aan fysiek contact zorgde voor problemen, volgens Torfs. ‘We hebben het initiatief genomen om online meetings te houden waarbij de mensen konden inbellen om de vragen te stellen waar ze mee zaten. Ik heb steeds transparant updates gegeven over waar we als bedrijf stonden. Dat is enorm gewaardeerd. Heel veel mensen hebben in deze tijd angst voor de eigen toekomst, maar ook voor die van het bedrijf. De nood aan transparante communicatie was dan ook heel groot.’

Online ontmoetingscirkels

‘We hebben nog een tweede initiatief op poten gezet. Voor de mensen die er behoefte aan hadden, hebben we online ontmoetingscirkels opgezet en gefaciliteerd. In groepjes van zes, zeven, konden onze medewerkers delen hoe het met hen ging. Veel mensen zijn namelijk alleen en hebben nood aan contact. Je mag dat niet onderschatten. We hebben ook online meditatiesessies georganiseerd, begeleid door mijn dochter, Evelien Torfs. Wanneer je alleen bent kan je beginnen piekeren. Voor je het weet raak je gevangen in je gedachten en doemdenken. Meditatie kan daarbij hulp bieden.’

‘Dat zijn enkele voorbeelden van hoe we in coronatijden getracht hebben om onze sterke bedrijfscultuur overeind te houden. Ik vind dat we daar behoorlijk in gelukt zijn en voor mij is dat absoluut de basis geweest waarop we deze moeilijke periode ongehavend kunnen doorkomen.’

Overheidssteun was cruciaal

De overheid heeft grote budgetten vrijgemaakt om de economie te ondersteunen. Volgens Torfs heeft dat veel geholpen. ‘Ik vind dat de overheid economisch haar best heeft gedaan om de bedrijven te ondersteunen. Dat was méér dan een druppel op een hete plaat. De belangrijkste maatregel was de mogelijkheid om ook bedienden tijdelijk op technische werkloosheid te zetten. Wij hebben daardoor tijdens de drie maanden verplichte sluiting iedereen onafgebroken in dienst kunnen houden.’

‘Ook nu nog krijgen we substantiële steun. Ik hoorde laatst van onze financiële manager dat er een grote korting op de patronale RSZ was toegekomen. Dat zijn belangrijke bedragen die het verschil kunnen maken.’

‘Langs de andere kant waren er ook de Vlaamse maatregelen. Daardoor kregen we maximum € 4.000 per gesloten winkelpunt, maar dat werd beperkt tot vijf winkels. Wij hebben er 80. Dat was voor ons maar een druppel op een hete plaat. Dit soort subsidies zijn meer op maat van de zelfstandige wiens inkomen helemaal wegvalt. Voor de kleinere bedrijven kan dat de vaste kosten dekken en het verschil maken tussen blijven drijven of kopje onder gaan. Voor ons waren de structurele maatregelen die ons in staat stelden om de kosten te drukken het meest waardevol.’

E-commerce: gemiste kansen

Torfs beschikt over een goed uitgebouwde webshop. Die stelde hen in staat om de sluiting van de fysieke winkels op te vangen. ‘Op het moment van de lockdown recupereerde de webshop één derde van onze normale omzet. Dat is een stevige basis om een aantal kosten te blijven dekken.’

‘Op het gebied van e-commerce hebben we in Vlaanderen in het verleden de kaas van ons brood laten eten. De logistieke activiteiten hierrond zijn voor het overgrote deel naar Nederland verhuisd. Nachtarbeid en flexibiliteit zijn daar veel eenvoudiger geregeld. Ook de loonkost ligt er tien à vijftien procent lager. Zo zijn we veel logistieke activiteiten kwijtgeraakt.’

CAO rond flexibiliteit

‘Wij bij Torfs hebben er steeds voor gekozen om die logistieke activiteit bij ons in Temse te houden. We doen dit omwille van onze maatschappelijke verantwoordelijkheid. Wanneer je hier in Vlaanderen je winst maakt, moet je ook hier de tewerkstelling realiseren. Wij hebben dat consequent gedaan. Wij hebben zelf rond de flexibiliteit geen probleem gehad. Door onze goede bedrijfscultuur hebben we heel snel een bedrijfs-CAO kunnen afsluiten waarin nachtarbeid geregeld werd. Wij betalen een toeslag van 25% per uur na 17 h 30. Dat akkoord was op een half uur beklonken. Andere bedrijven hebben jaren moeten onderhandelen voor een CAO rond flexibiliteit.’

‘Daar zijn we in Vlaanderen wetgevend tekort geschoten. Daar hebben we letterlijk de kaas van ons brood laten eten. Maar als ondernemers moeten we ook de hand in eigen boezem durven steken. Hoe komt het dat er in Nederland een Bol.com is ontstaan? Hoe komt het dat Duitsland een Zalando heeft? Die zijn uitgegroeid tot reusachtige e-commercebedrijven. Dat is in Vlaanderen niet gebeurd. Dat heeft te maken met het Nederlandse en Duitse ondernemerschap. Als Vlaamse ondernemers moeten we ons eigen ondernemerschap onder de loep durven nemen.’

Geen Calimero-opstelling

‘Ik ben blij dat we bij Torfs vrij vroeg op de internetkar zijn gesprongen. We zijn er mee gestart in 2012. Vandaag hebben we een webshop die goed is voor 25% van onze omzet. Dat is mooi, maar het is maar een schijntje van wat Zalando of Bol.com in Vlaanderen omzet.’

Het prijsverschil tussen de lokale handelaars en de grote internetshops is enorm. Torfs begrijpt dan ook dat klanten voor de laatsten kiezen. ‘Wij moeten als Vlaamse ondernemers meer ons best doen. We moeten competitiever en concurrentieel zijn met een aanbod dat de vergelijking kan doorstaan. Soms zijn er grote prijsverschillen tussen de lokale handel en de internationale e-commerce spelers. Dan begrijp ik uiteraard de keuze van de consument omwille van dat verschil in prijs. Als bedrijf moet je je niet als een Calimero opstellen: “koop alsjeblief bij mij want ik heb het nodig, doe het uit compassie, ook al ben ik duurder”. Dat is geen valabele boodschap naar de consument toe. We moeten onze voet naast die grote spelers kunnen zetten. Dat kan door service en bereikbaarheid. Wij hebben 80 winkelpunten waar je schoenen kan terugbrengen en ook iets anders kan passen. Dat voordeel hebben de zuivere online-spelers niet.’

‘Dát moeten we meer uitspelen. We moeten meer uitgaan van onze kracht, onze sterkte. We moeten verder zien dat we competitief zijn op het vlak van prijs. Zo simpel is dat voor mij.’

Investeren in bedrijfscultuur betaalt zich nu terug

Het hybride model dat Torfs in het verleden uitbouwde, met webshop en fysieke winkels, heeft zoals reeds gezegd een grote rol gespeeld tijdens de lockdown. Dat ging echter niet vanzelf. De specifieke bedrijfscultuur van Torfs is daar cruciaal gebleken. ‘In de periode van maart tot mei draaide onze webshop vier tot vijf maal het volume van het jaar voordien. Op het vlak van logistiek en flexibiliteit was dat een grote uitdaging. Wij hebben echter -dankzij onze positieve bedrijfscultuur- geen enkel probleem gehad om intern met ons personeel te kunnen schuiven.’

‘Ik ben zonet begonnen met de waarde van die bedrijfscultuur te benadrukken. Dat klinkt misschien wat abstract en wollig, maar hier is dat echt naar boven gekomen. Onze mensen waren bereid om in te springen. Ze hebben zich vollen bak voor het bedrijf ingezet. Ze zijn komen helpen in de logistiek. Ze hebben hard gewerkt in de winkels om de webshop te bevoorraden, want je moet er rekening mee houden dat onze stock niet enkel in Temse staat. Die is verspreid over 80 filialen. Wanneer de webshop zo begint te draaien en je wil de volgende dag kunnen leveren, moeten er grote goederentransfers gebeuren van Marche-en-Famenne tot Veurne naar Temse. Dat hebben onze mensen heel vlot gedaan. Ze waren blij dat ze dat konden doen.’

‘We hebben nu gezien dat onze bedrijfscultuur, waar we jaren in geïnvesteerd hebben, zich in momenten van crisis dubbel en dik terugbetaalt. Dat is voor mij de belangrijkste les die ik getrokken heb dit jaar. Dat is mijn boodschap naar onze ondernemers toe. Bedrijfscultuur klinkt wat fluffy en lijkt een modewoord. Wanneer het allemaal goed gaat uit dat zich in feestjes, cadeaus en een toffe baas. Maar het is pas als het slecht gaat, wanneer het moeilijk loopt, dat je de waarde daarvan ervaart.’

Steunmaatregelen en misbruik

Na de crisis komt natuurlijk de rekening van de overheidssteun. Torfs beseft dat de maatregelen noodzakelijk waren, maar wil ook dat er oordeelkundig mee wordt omgesprongen. ‘Ik vind het een goede keuze om de bedrijven structureel te ondersteunen. Wanneer je bedrijven laat over kop gaan, maak je de motor van de economie, de tewerkstelling en de welvaart kapot. Daar staat tegenover dat je daarmee moet stoppen wanneer het niet meer nodig is. Ik spreek nu niet over de evenementensector of de horeca, waar ze maanden stil liggen. Dat is ronduit vreselijk en die mensen moeten gesteund worden. Maar het kan niet de bedoeling zijn dat bedrijven aan het infuus van de steunmaatregelen gaan liggen.’

‘We moeten uitkijken dat we op deze manier geen bedrijven gaan rechthouden die in normale omstandigheden ook niet zonder steun kunnen. Daar moet men heel oordeelkundig mee omspringen. Anders gaat de factuur, die vandaag al heel hoog is en waar we allemaal voor zullen moeten opdraaien, astronomisch worden.’

Er wordt door sommigen misbruik gemaakt van de maatregelen. Torfs hoopt dat die streng worden aangepakt, maar moet ook toegeven dat dat moeilijk is. ‘Langs de ene kant zegt men dat de overheid de bedrijven niet in de steek mag laten in tijden van crisis, langs de andere kant wordt er gezegd dat er misbruik van wordt gemaakt. Ik vrees dat dit een Belgische ziekte is, dat het één inherent verbonden is met het ander. Ik hoop dat dit streng en scherp gecontroleerd gaat worden, want dit is niet oké.’

Belang van financiële buffer

Veel bedrijven zijn in de problemen gekomen omdat ze geen of onvoldoende financiële buffer hebben. Torfs wijst op het belang hiervan. ‘Ik denk dat het zinvol zou zijn om bedrijven fiscaal te stimuleren om het eigen vermogen groot genoeg te houden. Dat was ook de oorspronkelijke bedoeling van de regeling rond de notionele intrest. Langs de andere kant vrees ik dat kleine bedrijven niet in staat zijn om grote buffers aan te leggen. Die moeten het meer hebben van hun flexibiliteit en wendbaarheid. Dat is hun voordeel. Zij kunnen snel het geweer van schouder veranderen en bijsturen. Ze zijn licht qua kostenstructuur. Je ziet daar ook de echte ondernemers het verschil maken.’

‘Maar het is onmiskenbaar dat een buffer van waarde is tijdens een crisis. Ons bedrijf is nog een echt familiebedrijf, waar de familie een geduldige aandeelhouder is. We mikken niet elk jaar op een groot dividend, maar denken op langere termijn. Torfs had en heeft een stevige financiële buffer, maar enkele jaren geleden kwamen de banken nog zeggen dat het eigen vermogen veel te groot was. Ons kapitaal was volgens hen te weinig rendabel. We kregen het aureool dat we als bedrijf te vet stonden en wat lui waren. Dit jaar was ik maar wát blij dat we die buffers hadden en dat we tegen een stoot konden. Het kan dus geen kwaad om dat aan te moedigen in plaats van een bedrijf helemaal financieel uit te kleden.’

‘Dat is namelijk wat er in de realiteit de laatste jaren is gebeurd. Veel bedrijven waren zwaar geleveraged en hadden een hoge schuldgraad. Zolang alles goed gaat is dat nipt haalbaar. Wanneer het dan eens waait -en zeker als het stormt- vallen er velen om. Dat hebben we gezien tijdens deze crisis. In onze sector was dat met name met FNG het geval. Daar hadden ze een hoge schuldgraad. Op het moment dat er dan zand in de machine komt, ben je heel kwetsbaar. Maar onderschat niet wat corona in die zaak heeft betekend. Wanneer je drie maanden omzet verliest terwijl alles al scherp is afgesteld, is dat de druppel die de emmer doet overlopen.’

Wij gaan slecht om met falen

Torfs blijft echter bescheiden en is terughoudend om collega-ondernemers met de vinger te wijzen. ‘Ik heb heel veel respect voor het ondernemerschap van iemand als Dieter Penninckx (CEO van FNG, WM). Het staat als een paal boven water dat hij veel risico heeft genomen. Wanneer alles goed gaat zegt iedereen dat er eindelijk een ondernemer is met ambitie die internationaal denkt, maar als het fout loopt staat iedereen klaar om hem met de vinger te wijzen. Ik vind dat niet zo’n mooie houding.’

‘Dat is ook typisch voor onze contreien: wanneer je het hoofd boven het maaiveld steekt, moet dat rollen. Dat is nefast voor onze ondernemerscultuur. Welk signaal geven we zo eigenlijk aan jonge ondernemers? Wij gaan slecht om met falen. In de VS ziet men dat als leermomenten en rekent men er op dat het de volgende keer beter gaat. Hier krijg je een stempel die je niet meer kwijtraakt.’

Toekomst 2021

Torfs ziet 2021 met goede moed tegemoet. ‘Alles gaat afhangen van de vaccinstrategie. Ik kan me voorstellen dat wanneer de uitrol goed verloopt en er vertrouwen is bij de mensen om zich te laten vaccineren, we tegen de zomer een economisch herstel zullen zien. Overigens staat het consumentenvertrouwen nu terug op het niveau van voor corona. We mogen ook niet onderschatten dat 70% van de burgers -en dus ook de consumenten- financieel niet geleden heeft onder de crisis. Wanneer die terug veilig kunnen winkelen en op restaurant kunnen gaan, denk ik dat we een postcoronaboost kunnen meemaken. De mensen snakken hier naar. Eens het weer mag, gaan de mensen terug willen genieten. Ik geloof in de stimulans die dat kan geven.’

‘Vanuit het perspectief van Torfs kijken we naar 2021 als het jaar waarin de verkoop zich zal herstellen. Wij zien dit nu al in onze winkels aan de rand van de stad. De winkels in de stad en in shoppingcentra hebben het moeilijk. Dat heeft alles te maken met het feit dat de mensen drukke plekken mijden. Dat vertrouwen zal terug moeten worden opgebouwd, en dat zal tijd nodig hebben. Eens het virus onder controle is, kunnen de mensen terug veilig naar plaatsen gaan waar het drukker is.’

Elke maatregel die de lockdown kan versoepelen is voor Torfs welkom. ‘Misschien moet de overheid ook maar eens werk maken van een ruime verspreiding van sneltesten. Wanneer die kunnen helpen bij een veilige versoepeling van de lockdown gaat het economisch leven sneller op gang komen. Op die manier zal de schuldenberg ook minder snel aangroeien. Daar komt het op neer, natuurlijk.’

Lees hier de andere al gepubliceerde eindejaarsinterviews van Doorbraak. Gisteren: Ben Weyts.

Schoenen Torfs

Wouter Torfs: ‘Als bedrijf moet je je niet als een Calimero opstellen.’