Het Nederlandse ASML is een wereldtop-bedrijf. Men maakt er hoogtechnologische machines waarmee chips worden geproduceerd. Vorig jaar maakte ASML bijna tien miljard euro winst, en het orderboek voor de volgende jaren zit overvol. Er werken wereldwijd meer dan veertigduizend mensen; de grote meerderheid daarvan in Veldhoven, vlak bij Eindhoven. Het bedrijf gaat 1500 managers ontslaan.

U leest het goed: managers. Geen arbeiders of bedienden, maar managers. Bij ASML zijn dat vooral ingenieurs. Vandaag zijn er maar liefst 4500 managers in dienst, van wie er 1500 mogen blijven. Van de 3000 overbodige exemplaren wordt een ruime helft ontslagen. De rest kan aan de slag blijven maar dan als gewone ingenieur. Die rest moet dus simpel gezegd weer aan het werk, weer machines maken.

Bureaucratie

Omdat ASML wil groeien en een wendbare organisatie wil zijn. Omdat een groot aantal managers hoofdzakelijk bureaucratie toevoegt, en dat is het omgekeerde van wendbaarheid. Omdat – is gebleken – het management maar liefst dertig procent van de werktijd besteedt aan interne vergaderingen, en het lang niet altijd duidelijk is waar die vergaderingen eigenlijk over gaan. Verre van. Terwijl het echte werk wacht.

Het is lang niet altijd duidelijk waar vergaderingen eigenlijk over gaan.

ASML is niet de enige. De Tijd wees er onlangs op dat het een veel breder verschijnsel is. Google heeft vorig jaar ook het aantal middenmanagers verminderd met vijfendertig procent. Koeriersbedrijf UPS doet het wereldwijd met twaalfduizend leidinggevenden minder. Marc Zuckerberg wil in zijn bedrijven geen managers die managers managen die op hun beurt de mensen managen die het werk doen.

Pars pro toto

In gedachten zit ik weer bij de openbare omroep. Al weet ik dat de fenomenen die mij daar indertijd opvielen ook bij andere overheidsorganisaties terug te vinden zijn. En dus ook in de privésector, zo blijkt. De organisatorische moloch heeft overal huisgehouden. Er was ook geld om die te betalen. Overal. Ook bij de VRT. In deze kwestie is mijn oude werkgever dus een pars pro toto. Want het had hier evengoed over ons onderwijs kunnen gaan. Of over de digitalisering van de politie.

De omroep dus. Nadat Bert De Graeve halverwege de jaren negentig van de BRTN, ‘het ministerie van radio en televisie’, een slagkrachtig bedrijf had gemaakt – in nog geen tien jaar werd een bijna comateuze organisatie marktleider – explodeerde onder de opvolgers van De Graeve het aantal leidinggevenden. Met één pennentrek van Aimé Van Hecke kwamen er voor alle programma’s in plaats van één chef twee: de een voor wat aanbod werd genoemd, de andere voor productie. Niemand snapte dat goed, maar alle functies werden wel ingevuld.

Dat management kwam geregeld samen voor overleg. Dat kon alleen in het Amerikaans Theater; aan de Reyerslaan was er geen vergaderruimte die groot genoeg was. De zelfverklaarde top werd er ook niet gestoord door de mensen op de vloer. Tot drie keer toe begon CEO Tony Mary zijn openingsspeech met bijna exact dezelfde woorden: hij zei dat hij zeer blij was zoveel nieuwe gezichten te zien.

Heel belangrijk

Zelf was ik toen hoofdredacteur. Ik heb in die periode zeer veel uren geklopt. Omdat ik ook bezig wou zijn met mijn programma’s. Maar dat kon feitelijk alleen nadat alle andere plichten waren volbracht: eindeloze vergaderingen. Mijn evaluaties waren goed. Al kreeg ik wel de aanmerking dat ik misschien wat te veel bezig was met die programma’s en te weinig met de grote lijnen. Toen ik vroeg wat die grote lijnen waren, bleek dat over alles te gaan. Over niets dus.

Dat je in één maand tijd acht keer dezelfde powerpointpresentatie moest ondergaan, was zeker niet uitzonderlijk. Die powerpoints werden meestal gemaakt voor mensen die of niet goed zagen of niet goed hoorden. Want er werd letterlijk gezegd wat er ook letterlijk te lezen stond. Ik bewonderde collega’s die ook na de derde of vierde keer konden blijven doen alsof ze het ei van Colombus kregen gepresenteerd.

Op de powerpoints werden bollen plots vierkanten, en omgekeerd.

Je wist op den duur dat bij de zoveelste projectie zou worden gezegd: dit is nen ele belangrijke. Soms zei ik dat nog voor de spreker het zelf had gezegd, uit verveling. Maar dat was niet erg; de spreker zei: inderdaad, nen ele belangrijke. Daar werd zelfs niet mee gelachen. Het deed me altijd denken aan Oscar Wilde: The importance of being earnest. Hier ook: The earnest of being important.

Om de zoveel maanden werden allerlei structuren weer veranderd. Op de powerpoints werden bollen plots vierkanten, en omgekeerd. En dan weer gekleurde ruiten. Vaak kwamen daar ook verschillende externe consultants aan te pas, die uitlegden hoe geniaal het allemaal wel niet was.

Le divertissement

Het was de perfecte illustratie van wat ik in mijn jonge jaren van de wat onderschatte professor filosofie Boehm had geleerd over le divertissement van Blaise Pascal: het bezig zijn ter wille van het bezig zijn zelf. In de hoop onszelf niet tegen te komen. Dat is ook goed tegen de verveling. En nog een voordeel: hoe meer managers, hoe minder er moet worden gewerkt. Dat is een natuurwet. En al die managers: we noemen dat professionalisering.

Het verwekt ook eigen taalgebruik. We moeten snel schakelen. We nemen dat mee. Wie gaat dat trekken?’ Veel Engels ook. Deliveren. Dashboard. Ownership. Onnodig Engels is een zeker teken van leeghoofdigheid.

Het viel mij nog niet zo lang geleden op toen ik iemand van de VRT-redactie tegenkwam. Zeg maar een van de betere, dragende stukken. Het was er blijkbaar niet op gebeterd. Hij moest bekennen dat hij niet meer precies wist wie zijn bazen waren. Ze zijn met te veel. En het deed er ook volstrekt niet toe, zei hij. Hij had een heel mooi zinnetje dat ook van een loodgieter had kunnen komen: een overschot aan leiding zorgt voor verstopping.

Marc Zuckerberg

Overbodige bedrijfsleiders

Donald Trump brengt sociale media in de problemen

Wat wil Elon Musk in ons brein?

Had je 19 miljard dollar wat zou jij dan doen?