Enkele weken geleden kondigde Taha Riani, de oprichter van Allyens, op LinkedIn aan dat het bedrijf ermee stopt. Allyens was het bureau dat bedrijven niet alleen wegwijs maakte inzake inclusieve marketing en communicatie, maar hen ook leerde om inclusie te verankeren in alle bedrijfsprocessen. Maar even snel als de opgang kwam het verval. Als case is dit meer dan de moeite waard om bij stil te staan.

Toen het bedrijf startte in 2015 was de interesse van zowel de publieke als de privésector heel groot. Bij het overzicht van de klanten op de website van het bedrijf, vinden we de stad Mechelen, VDAB maar ook AXA, Telenet, Colruyt, Unilever en vele anderen. De interesse van de bedrijven en organisaties was logisch. Ze slaagden er op eigen kracht moeilijk in om een almaar groter wordende groep van consumenten met een moslimachtergrond te bereiken. En dan was er de plotse opkomst van de Black Lives Matter-beweging in de VS die heel snel oversloeg naar Europa.

Ideaal moment

Allyens kwam dus op een ideaal moment om op deze vragen en behoeften in te spelen. En dat ging aanvankelijk goed. De bedrijven melden zich massaal aan. Forbes nam Taha Riani en zijn toenmalige partner Hanan Challouki op in de lijst van dertig meest belovende talenten jonger dan 30. Maar nauwelijks enkele jaren later is het al over en uit.

In De Tijd (16 augustus) legt Riani uit waarom het volgens hem toch misgelopen is. Vooreerst was er Covid, en nadien was er de tanende interesse van bedrijven voor inclusie. Dat laatste was dan weer een gevolg van een moeilijk financieel klimaat en de negatieve aandacht voor het onderwerp in de media zoals de Bud Light-rel in de Verenigde Staten. Diversiteit en inclusie zijn nu polariserende thema’s geworden en daarom haakten de bedrijven af. Riani besluit dat de interesse van de bedrijven in inclusie niet altijd oprecht was. De zogenaamde interesse van veel bedrijven bleek vaak beperkt te blijven tot enkele gepassioneerde medewerkers in die bedrijven en dus gingen die trajecten de mist in.

De schuld van het falen van Allyens ligt dus, nog altijd volgens Riani, volledig bij de klanten. Ze surften wel mee op de hype maar gaven niet thuis toen het allemaal concreter werd. Eigenlijk was het niet meer dan een zoveelste modegril, de zoveelste waan van de dag.

Fouten

Vreemd is dat er geen enkele vorm van zelfreflectie is. Heeft Allyens het zelf wel goed aangepakt? Het bedrijf had te maken met een snelle groei. Het is niet meer dan logisch dat er dan ook fouten worden gemaakt, fouten waaruit kan worden geleerd. Maar daarover horen we niets.

Zoals gezegd is de lijst van klanten-bedrijven zeer uitgebreid. Met al die bedrijven heeft Allyens zaken gedaan. Maar dat heeft blijkbaar zelden of nooit geleid tot een meer duurzame samenwerking. Lag dat aan de bedrijven? Dat is uiteraard mogelijk, maar misschien zijn er andere of minstens bijkomende verklaringen. Misschien was de toegevoegde waarde van Allyens al bij al (te) beperkt. Dat de belangstelling enkel en alleen stopte door het moeilijk financiële klimaat en de groeiende polarisering rond het thema lijkt me in elk geval weinig waarschijnlijk. Het zou in deze heel interessant zijn om de ervaringen van de betrokken bedrijven te horen waarom de samenwerking na verloop van tijd werd stopgezet.

Ik zie in elk geval enkele mogelijke bijkomende verklaringen voor het falen. Vooreerst is er de valkuil van de hype. Op een moment dat er grote spontane interesse is bestaat de kans dat gemakzucht toeslaat. De drang om echt toegevoegde waarde te leveren neemt af, de contracten waaien zo ook wel binnen. De vraag is groter dan het aanbod. De focus verdwijnt. Het is een bekend fenomeen.

De keerzijde is dat op het moment dat de nood aan echt toegevoegde waarde zich aandient, de vereiste kennis ontbreekt om een stap verder te zetten. Ik acht het goed mogelijk dat in heel wat bedrijven de meerwaarde van de opgestarte trajecten na verloop van tijd in vraag werd gesteld, en dat het bedrijf daarop geen voldoende antwoord had.

Gender

Een tweede mogelijke verklaring ligt in de te sterke nadruk op etniciteit in het diversiteits- en inclusieverhaal. Zeker de voorbije jaren ging zeer veel aandacht naar het genderaspect en dat is dan nog maar een van de vele thema’s. Het ligt niet voor de hand in deze een stevig overkoepelend verhaal te brengen. Maar het is op termijn wel nodig. Bedrijven willen een aanspreekpunt als het op diversiteit en inclusie aankomt. Ik betwijfel of Allyens daartoe in staat was.

Ten slotte spelen ook de bijkomende verplichtingen inzake ESG een rol. ESG staat voor Environmental (milieu), Social (sociaal), Governance (bestuur). Het voldoen aan deze eisen is voor de meeste bedrijven een enorme opdracht die zeer veel energie opslorpt. Het is heel aannemelijk en zelfs begrijpelijk dat dit de interesse voor diversiteit en inclusie wat heeft doen afnemen.

In elk geval is het duidelijk dat met het verdwijnen van Allyans diversiteit en inclusie niet mee verdwenen zijn. Bedrijven en organisaties zullen er blijvend mee geconfronteerd worden. En dus zal de nood aan dienstverlenende bedrijven die hierin behulpzaam kunnen zijn, niet verdwijnen. Sommige van die nieuwe bedrijven zullen leren van de fouten van de pioniers, op termijn wel echte meerwaarde leveren en een mooie toekomst uitbouwen.

contracten

Wat kunnen we leren uit het stopzetten van Allyens?